怎么改：钢企的对标目的

对标后的企业内部变革是一项艰巨而重要的工作。企业通过标杆对比借鉴行业最佳操作典范，创建属于本企业的最佳实践，提高企业适应环境变化的能力，确定企业的竞争战略并打造持续性竞争优势，从而赶超对标对象。

 

首先，要制订实施方案。根据“对标管理方案”和“对标分析报告”，制订详细的“对标变革实施方案”，内容要包含变革措施、职责分工、指标分解、预算、资源需求、推进计划、过程把控计划、项目评估计划、项目培训计划等。

 

对标变革实施方案有3种类型，分别是全面变革、局部变革和差异化变革。全面变革即从战略、运营和支持3个层面全面复制对标企业的组织架构、流程、制度、工具、方法等。该类型适合于对标企业和本企业的业务相似度大于80%的情况，从而能够有即插即用的效果，节省资源，提高变革实施的效率。局部变革即从某几个方面，比如流程、制度等方面进行复制。该类型适合于相对成熟的企业，通过改革部分经营管理内容即可实现提升。差异化变革即充分对比对标企业和本企业的各个方面，然后将对标企业的经营管理模式吸收、整合为更适合于本企业的模式，该类型适合于大部分企业。

 

其次，根据“对标变革实施方案”落实改进措施，并进行评估提高。这是实现对标管理落地、完成企业改进最有决定意义、最有价值的一步，也是最终实现对标管理目标的关键。在实施中，企业要根据自身资源情况，使用PDCA（计划、实施、检查、处理）工具，对变革目标进行时时检查、审视和优化，以不断提升实施效果，并为下轮改进打下基础。

 

最后，要校标再对，不断超越。对标管理是不断与行业内最优秀的企业和竞争对手比较实力、衡量差距，并进行内部提升、不断优化的过程。其一，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、学习、实施、提升，并不断超越自己的竞争目标；其二，企业内部通过持续的横向对比、岗位创新、合理化建议、现场观察、深度思考、深度交流等，群策群力实现自我完善、自我优化。如果企业只重对比，而不注重持续的校标和再对标管理，没有将对标后的措施落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环，就完全失去了对标的意义，也达不到对标的目的。

 

通过不断的对标、提升、再对标、再提升的循环优化过程，最终可以计算出企业的发展速度指标，并以此指标进行内部纵向对比（与过去）与外部横向对比（与对标对象）。在内部，发展速度优于过去，说明企业提升了；反之，企业对标效果不好。在外部，发展速度优于对标对象，说明双方差距在缩小；反之，差距会进一步拉大。发展速度优于潜在的竞争对手，他们则很难成为竞争对手；反之，他们就会在未来成为“搅局者”或者“劲敌”。

 

对标工作是企业需要长期坚持的一项管理措施，绝不可急于求成，也不能指望“立杆见影”，必须坚持循序渐进，持续优化，在逐步提升中让企业成为行业佼佼者。

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